podstawy zarządzania

cechy potrzeb

nie są zauważalne bezpośrednio; można je wywnioskować na podstawie zachowania; można o nie zapytać, gdy są uświadomione; są siłą napędową działań

z czego wynika różnorodność potrzeb

charakter osoby (bojaźliwość, ambicja); priorytety życiowe (rodzina, zarobki, życie towarzyskie); etap życia i doświadczenia; różnice kulturowe (w zależności od kraju i warstwy społecznej)

zarobione pieniądze a możliwości zaspokojenia potrzeb

potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa; ułatwiają przynależność i samorealizację; w niektórych kręgach również uznanie

kontakt ze światem poza domem (w pracy) a możliwość zaspokojenia potrzeb

potrzeba przynależności

zgrany zespół (w pracy) a możliwość zaspokojenia potrzeb

potrzeba przynależności

praca społecznie użyteczna lub prestiżowa a możliwość zaspokojenia potrzeb

potrzeba uznania

realizacja trudnych i ciekawych zadań w pracy a możliwość zaspokojenia potrzeb

potrzeba samorealizacji

motywacyjna rola pieniądza

pokrycie bieżących kosztów życia; źródło zaspokojenia potrzeb długofalowych; zależy od wartości pieniądza w porównaniu z wartością np. czasu wolnego; zależy od stopy życiowej; zależy od rodzaju pracy (uciążliwości, prestiżu)

różne poglądy na pracę

praca jako kara; praca jako dobro samoistne; praca jako środek zaspokajania potrzeb

płacowe narzędzia motywowania pracowników

wysokość stałej pensji; zachęty akordowe; premie za realizację celów; wyższa płaca w nadgodzinach

premie i praca na akord nie działają gdy:

pracownicy nie ufają kierownictwu lub trudno jest mierzyć wydajność; pracownicy boją się, że większa wydajność będzie oznaczała zwolnienia; "prymus" jest krytykowany przez grupę; pracownicy mają inne priorytety (np. nie chcą nadgodzin)

zwiększenie skuteczności plac i nagród

dotrzymanie obietnic przez kierownictwo; obiecywanie tylko tego, co jest możliwe; informowanie o planowanym poziomie efektywności i sposobie jego pomiaru; ustalenie motywującego poziomu premii; rozdzielenie nagród bezpośrednio po wykonaniu zadania

pozapłacowe narzędzia motywowania

pochwała w rozmowie osobistej; pochwała udzielona publicznie; świadczenia socjalne (ubezpieczenia zdrowotne, karnety na siłownię); symbole prestiżu (np. wielkość i położenie biura)

dwuczynnikowa teoria Herzberga

czynniki motywujące pracowników do pracy dzielimy na czynniki higieny i motywatory

czynniki higieny w teorii Herzberga

czynniki, które nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy ale ich brak wpływa na poziom niezadowolenia z pracy, np. wynagrodzenie, bezpieczeństwo i warunki pracy, stosunki międzyludzkie i życie osobiste

motywatory w teorii Herzberga

czynniki, które prowadzą do podnoszenia satysfakcji z pracy, np. uznanie, osiągnięcia, zakres odpowiedzialności, możliwość rozwoju osobistego, awans

źródła władzy

formalne zwierzchnictwo; wymuszanie (stosowanie kar); nagradzanie; pozycja eksperta; przedstawicielstwo (stanowisko z wyborów)

warunki osłabiające wywieranie wpływu

brak wiary w realizację obiecanej kary lub nagrody; brak wiary w efekty swoich wysiłków (wykonalność zadania); obiecana nagroda nie jest cenna/kara nie jest dotkliwa; związek pomiędzy wykonanym zadaniem a nagrodą/karą nie jest jasny

co jest bardziej motywujące: kara czy nagroda?

nagroda

efektywność grupy w porównaniu z jednostką:

grupa pracuje wolniej niż przeciętna jednostka; grupa pracuje mniej dokładnie od najlepszej jednostki; grupa pracuje dokładniej od przeciętnej jednostki

kiedy struktura grupy jest korzystna

gdy unikanie błędów jest ważniejsze niż szybkość

od czego zależy skuteczność grupy

od cech zadania i cech członków grupy

cechy zadania wpływające na skuteczność grupy

rozwiązanie jest wyraźne i możliwe do identyfikacji; potrzebne informacje i umiejętności są sumowalne; zadania można podzielić na części; zadanie zawiera pułapki, których jedna osoba nie dostrzeże

cechy członków grupy wpływające na skuteczność działania

elastyczność; umiejętności komunikacji i argumentowania; prestiż w tle innych członków; jednostki dominującej

proces podejmowania decyzji

dostrzeżenie problemu -> diagnoza -> znalezienie możliwych rozwiązań -> analiza i porównanie możliwych rozwiązań (i ich skutków) -> wybór i realizacja

ograniczenia racjonalności podejmowania decyzji

nieświadomość problemów; niedostateczna informacja (koszty pozyskania, brak czasu); zawężenie diagnozy; mylenie problemów i ich przyczyn; wybór możliwości zadowalającej zamiast najlepszej; przedwczesne działanie, aby zaoszczędzić czas

hierarchia planów w organizacji

1. misja i strategia organizacji (-> marzenia?); 2. ciągłe cele organizacji; 3. konkretne zadania organizacji; 4. konkretne zadania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych

ciągłe cele organizacji gospodarczych (czasem są konkurencyjne):

rentowność; pozycja na rynku (udział rynkowy); produktywność; stan zasobów (budynków, urządzeń); sprawność działania; innowacyjność; odpowiedzialność społeczna

rentowność =

zysk/zainwestowany kapitał

produktywność =

wytworzone dobra/poniesione nakłady

ustalanie priorytetów

sprawy pilne a sprawy ważne; które sprawy da się odroczyć?; przydzielanie zasobów; zależą od poziomu rozwoju organizacji

ustalanie zadań

S.M.A.R.T. - cel konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny, określony w czasie

problemy z planowaniem

zaniedbania na różnych etapach planowania; błędne postrzeganie organizacji i jej otoczenia; powierzenie planowania nieodpowiednim osobom; zadania niezbliżające do celu; niewłaściwe wskaźniki realizacji zadania

kontrola wyników ze sprzężeniem zwrotnym - etapy

1. poinformowanie o konkretnych zadaniach; 2. pomiar osiągnięć wyników; 3. porównanie rzeczywistych wyników z konkretnymi zadaniami; 4. decyzja o: niepodejmowaniu działań, korekcie działań lub modyfikacji działań

kontrola wyników przez wytyczne, polityki, procedury - cele

wykorzystanie wcześniejszych doświadczeń; uniknięcie powtarzania błędów; wykorzystanie specjalistów; polepszenie koordynacji; zachowanie wiedzy mimo rotacji kadr

kontrola wyników przez wytyczne, polityki, procedury - metody

zbadanie sposobu rozwiązywania problemów przez najwydajniejszych pracowników; mapowanie i usprawnianie procesów przez zespół lub zewnętrznych ekspertów

problemy z kontrolą

niechęć i odrzucanie instrumentów kontroli; przestarzałe wytyczne polityki i procedury (np. biurokracja); przedwczesna, gwałtowna reakcja; nadmierny koszt

przyczyny niechęci i odrzucania instrumentów kontroli

sprzeczne cele; zależności wyników od czynników niepodlegających kontroli; trudności przewidywania wyników i ocen; nierealne/nieosiągalne cele/zadania; system kontroli niezgodny z atmosferą przywództwa

zarządzanie przez cele - sposób postępowania

1. organizacja wytycza cele ogólne; 2. podwładny proponuje zadania na najbliższy czas; 3. podwładny i przełożony omawiają je i modyfikują; 4. analiza wykonania zadań i zbliżania się do celu: często nieformalne -> ewentualne modyfikacje, okresowo formalna

jakich osób dotyczy zarządzanie przez cele

mających potrzeby wyższego celu; pragnących zaspokoić te potrzeby przez pracę; których wiedza ciągle rośnie; pracujących ciężej dla osiągnięcia własnych celów; umiejących korygować własne zachowanie

konflikt - cechy

często w organizacjach; destrukcyjny lub twórczy; minimalizowany w organizacjach zrutynizowanych (armia, produkcja taśmowa); przedsiębiorstwa tworzące wiedzę i technologię - wykorzystywany w rozwoju; niekontrolowany grozi chaosem, niewyjaśniony stagnacją

z czego może wynikać wzmocnienie konfliktu

błędne postrzeganie drugiej strony (stereotypy, wyolbrzymianie różnic); błędne postrzeganie własnej grupy (wymyślone podobieństwa)